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前台湾花旗银行消费金融事业部副总裁、市场处处长林顺远发表演讲
前台湾花旗银行消费金融事业部副总裁、市场处处长林顺远先生在刚刚结束的亚洲金融合作联盟2016零售银行发展论坛上为与会者带来了“打造卓越零售银行的基石”主题分享。
很多专家都认为新的入侵者进入金融领域（互联网金融首当其冲，消费信贷公司也是其中一个），他们能够提供更好的产品，更方便的金融体验给客户，传统的零售银行开始走向没落。林顺远就此提出了不同的见解，他认为，传统的银行业仍然有大好机会，大众根深蒂固地认为银行是值得信赖的机构，银行扮演着长期价值商店的角色，是资金的提供者，交易结算可信赖的平台，这个基础认知是不会改变的。但新加入的竞争者正在潜移默化地改变客户的认知和期望，加上因环境改变带来的法规本质上的变化，决定了银行必须选择新姿态去面对未来。
林顺远认为，在未来不确定的竞争里，银行必须具备两个能力，即敏捷灵活的能力和放开固有思路的能力。零售银行不应仅仅将自己定位成银行，还应定位成市场营销者，如果认知能够跳脱，就不会被现在的固有思路束缚。
林顺远从全球著名零售银行高管的成功经验里总结了六项零售银行当下应该积极聚焦的工程，即发展以客户为中心的商业模式；将所有的渠道效益极大化；竭尽所能简化业务和运营的流程；取得信息化的优势；打造能够促进创新和滋养创新能力的环境；主动经营风险，而不是被动控制风险。
林顺远指出，现代大部分的银行对于客户需求了解很有限，却提供了广泛和复杂难懂的产品给他们。而未来胜出的银行们将会是完全了解客户，并竭尽所能地简化产品组合，在设法降低运营风险前提下，不断强化客户的体验。
在分析世界领跑的银行具有哪些特质时，林顺远指出，首先，领导人具有卓越的领导力；第二，强势的营销与销售文化，形成了一套非常完整的营销机制和销售管理机制；第三，绩效配套的奖励制度；第四，渠道精英管理的优势；第五，高效的组织内流程；第六，完善的风险管理体制和风险技巧。
林顺远认为，做好零售银行需要几个条件，第一，有适合孵育零售的内部环境；第二，具有不同零售银行特质的人才结构的人才队伍，以及具有建造符合零售特质的内部文化。
做好零售银行有两个条件认知
第一认知：走进公式化大数法则的勇气。林顺远谈到，花旗银行做任何的事情，包括发展任何产品时的逻辑思维归纳起来大概有四个步骤：【目的- 方法 - 原则- 准则】。第一，目的：要明确产品要达到什么目的，必须描述清晰【利润目标】【规模目标】【客户数据目标】【时间价值-客户使用产品的时间长短】。第二，方法：产品的行销研究分析（研究分析报告）、市场是如何细分的？如何做出的定位？第三，原则：产品的利润模型预测，预估三年的产品获利贡献测算模型。第四，准则：在产品设计和产品规范的大原则下发展出前、中、后台产品操作流程指引的操作准则（以大树法则为基础）。 设计产品时就经过以上四个步骤缜密的产品设计流程后，原则上照着它操作就是走近【大数法则】。不过产品推出后的第一个半年里还要实时监测产品操作的关键流程节点（关键观测点：效率、成本和风险），必须每个产品都要建立一个：实时监测、察觉、反馈、调整、检讨的管理机制。
第二认知：面对复杂多变的零售情境和违背既有规范产生碰撞时…管理上的挑战。第一，人：引进消费市场优秀的专家和来自不同背景的专业人才。绩效导向的环境必定造成人员流动大，所以必须有人才快速养成的培育机制；新手人员普遍容易缺乏风险经验，所以风险教育和风险的监测必须实时存在。第二，事: 不断创新，挑战传统、颠覆思维、工作量大、状态频频、无奇不有、快速决策、科技创新、预测风险、精算成本、数据化分析技术、实时反馈、及时矫正。第三，体制: 零售银行必定会走向【绩效导向】的文化; 拔擢优越，奖、佣金制度、其他行业的人才加入的任用资格、薪酬结构等,这些也都必定对于传统商业银行思维、文化、机制等既有体制带来尖锐的碰撞和挑战。
零售银行转型的经验谈
林顺远认为，零售转型可以用四个维度来衡量，过去花旗银行就是用这四个维度评估转型发展进度，并对未来做出预测。第一，人：组成的人员的性别、年龄、背景、特质、属性、学历等。第二，文化：诚实的描述人常态下的工作习性和行为模式，常态下的日常【作为与不作为】 【氛围】 【鼓励和不鼓励的潜在规则】。第三，流程：包含前、中、后的关键流程，如客户服务流程、经营管理关键流程、关键决策流程（主要是观察流程的合理性、速度和效率）。第四，工具。在流程里面使用的关键工具（主要的会议也可以是经营管理的工具）、软件等，比如说PPM（产品利润模型）、CRM（客户关系管理系统），评估这些工具的应用和经营管理的效率、效益，目的在评估工具对于发展零售银行业务是阻力、不足，还是助力。
其实转型就是要将组织带往不一样的未来，所以必须辨识出从现状到期望的未来有哪些【关键议题】必须突破？也就是列出实践转型的【关键议题】有哪些？我们过去的经验告诉我们【转型是要改变组织基因】。看看现在团队成员的共同基因，我们将它定义是基因DNA-1，三年以后需要转型为基因DNA-2，那会是什么样的一群人的组合？将会是什么样的一种文化？有着什么样的流程（效率、速度、风险）？使用什么样的工具（效率、效益）？那就是我们未来的蓝图。林顺远建议，银行应考虑吸纳关键的营销专业人才、互联网人才、服务业人才等。他们有着零售银行发展需要的专业经验和才能,但是却有着和我们很不同的基因（DNA），这些人的基因DNA注入组织会跟现有人员发生不断的碰撞，如果我们开放出一个宽阔的环境平台，大家互相认同和学习之后，就会慢慢地跨过转型的大鸿沟，逐渐形成DNA-2，这会是一种零售银行最需要的组合式基因DNA-2，
它就是如此进化或演化出来的。一个良好的零售银行的转型绝对会在市场竞争中胜出。
要打造零售银行的团队，需要营销型人才、客服型人才、互联网人才加上金融人才的融合。林顺远建议向世界顶尖的服务行业学习，比如五星级酒店和最好的航空公司的贵宾服务。当客户觉得去银行变成像乘坐头等舱一样，银行就拥有了卓越的服务。
向业外取经，市场细分与产品定位
零售银行市场的定义。林顺远讲到一个营销很重要的概念：定位。定位的大前提是必须要了解客户，所以要做市场调研、行销研究、市场细分，决定目标市场、品牌定位。产品有生命，品牌有故事，有情境，有生命。所以品牌需要创造，零售银行就是要做品牌。
定位分为：（新产品、品牌）新定位和（既有产品、品牌）重新定位。例如：我们如果找到目标市场A其中已经存在有4个竞争者，你是新加入者，该怎么抓到你的市场定位？B市场是既有市场，你准备重新找出新的定位（包含改良产品、品牌形象），该怎么重新塑造新的形象？找到明确的差异定位？林顺远提出了中肯的建议：成功的定位应该是要在【以客户为中心】的前提下【创造新的商业模式】，就是重新去思考自己的产品，怎样创造新产品，改良旧产品，在同质的竞争市场中，提供有别于别人的差异化（或特殊）服务，让消费者感受到实际的受益。
面对零售银行的新挑战，必须创新思维、创新模式。决定哪些是真正要长期服务的客户，客户真正需要的金融服务是什么，现存的服务有何不足，如何才能让银行和客户长期的互利共赢，这要求银行从产品导向走向客户导向，进行产品改良和模式创新。
（根据林顺远先生演讲内容整理，来源：亚联咨询）